01、無流程化工作規(guī)范，并實行追溯制度

      產(chǎn)品和服務質(zhì)量通過流程化工作規(guī)范來保證，對任何的不合格品都要查明不合格的原因，能夠有效的追溯到責任人，不處罰，僅僅進行曝光，也能起到提升質(zhì)量意識的作用。

      認真開展質(zhì)量內(nèi)審工作，是質(zhì)量體系管理的重要環(huán)節(jié)，要能夠做到審核橫到邊、縱到底，覆蓋全公司，進行自我糾偏。

      實踐證明，一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并不斷改善和不斷改進的機制，就會減少影響質(zhì)量體系運行的問題，逐漸使質(zhì)量體系運行穩(wěn)健，蕞終質(zhì)量體系達到預期效果。

02、未有效設定工作的真實評核標準

      克勞士比大師對于質(zhì)量的定義是符合要求，但在公司，質(zhì)量標準似乎有以現(xiàn)行狀況為依據(jù)的傾向；

      舉個例子，產(chǎn)品有3%的不良品時，質(zhì)量標準就定為“標準不良率3%”。這樣的質(zhì)量標準看似精que又科學，其實已經(jīng)顯示出公司在制造能力上的薄弱程度。

      當員工發(fā)覺未能符合進度，或未能有效控制材耗時，他們自然會發(fā)展出“進度優(yōu)先，成本次之，質(zhì)量第三”的觀念。

      “合格率”是生產(chǎn)過程中常用到的一個術(shù)語，當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤時，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當合格預定為95%，那便是表示允許5%的錯誤存在。由此員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內(nèi)部文件也往往驕傲地報道員工們?nèi)绾伟l(fā)揚“敬業(yè)”精神，殫精竭慮地達到客戶的質(zhì)量要求。

      一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要，這些傳統(tǒng)意義上的返執(zhí)和重做的工作會浪費公司多少資源。

03、質(zhì)量體系只是企業(yè)內(nèi)部間自衛(wèi)的武器

      質(zhì)量體系程序文件是企業(yè)經(jīng)營過程中質(zhì)量管理的是規(guī)范性的指導文件，程序文件也不可能面面俱到。

      只有在生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程中，以正確的質(zhì)量意識和思想按照事物發(fā)展的因果關(guān)系來解決質(zhì)量問題，經(jīng)過不斷地提煉，形成今后指導的程序文件。

      很多企業(yè)中質(zhì)量管理體系文件實質(zhì)成了企業(yè)管理實踐中各部門自衛(wèi)的武器，討論問題的部門各執(zhí)一辭，都有文件作為辯解的依據(jù)，推卸責任，內(nèi)耗嚴重，常常議而難決，決而難行。

      日常管理中先講條件后干事，討價還價。有利的事?lián)屩?，無利的事不愿干，都能光明堂皇、振振有詞地拿文件規(guī)定來“說事”。實在推缷不了的事，就強調(diào)客觀因素，就拿“程序”來緩沖，或者談妥條件才接受。

      質(zhì)量體系管理作為制造業(yè)乃至整個企事業(yè)單位管理的重要組成部分，需要高層的持續(xù)重視和授權(quán)，需要品質(zhì)員工的持續(xù)改進，才能真真正正地使組織質(zhì)量工作得到提升，質(zhì)量水平上臺階。

04、綜上

      企業(yè)目前要有效的達到質(zhì)量管理的目標，必須由蕞高管理階層開始做起，因為蕞高管理階層是公司的靈魂，為公司設立目標并推動下屬完成。

      唯有高層管理者肯定品質(zhì)管理的價值，率先積極參與及承諾，并且組織專ye的管理部門大刀闊斧的推行品控計劃，因為管理層對質(zhì)量的處事態(tài)度直接會影響到員工對質(zhì)量工作的態(tài)度。通過持續(xù)不斷的執(zhí)行和改進實踐中遇到的問題，來面對變化莫測的外部環(huán)境，這樣質(zhì)量管理才能真正能運用其產(chǎn)生效益和提升企業(yè)管理水平！